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Mit röhrendem Motor braust ein knallroter Ferrari den Berliner Ku’damm entlang. Der junge Mann am Steuer lenkt lässig mit einer Hand, das Verdeck hat er zurückgeklappt. George Brenninkmeijer (52), der an diesem Spätsommertag über die Flaniermeile der Hauptstadt schlendert, schaut dem aufgemotzten Gefährt nach, schüttelt den Kopf und sagt abfällig: “So etwas gibt es bei uns nicht.”

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George – der saloppe Gebrauch des Vornamens sei der Kürze halber erlaubt – würde nie mit so einem Wagen durch die Gegend brausen. Er gönnt sich keinen Chauffeur, er fliegt auch auf Interkontinentalreisen nicht in der First, und er wohnt statt im noblen Grunewald im bürgerlichen Steglitz – obwohl seine Familie mit einem geschätzten Vermögen von mehr als 25 Milliarden Euro zu den reichsten der Welt zählt.

Wer den Namen Brenninkmeijer trägt, der hat genügsam zu sein. Die Großfamilie, die vom Baby bis zum Greis über 500 Mitglieder zählt, befolgt einen strengen Moralkodex, zu dessen wichtigsten Vorschriften jene gehört: bloß nicht protzen, bloß nicht auffallen.

Sehr wohl leistet sich mancher Brenninkmeijer eine luxuriöse Villa – aber immer mit einer hohen, blickdichten Hecke drum herum. Am liebsten, so scheint es, würde sich die geheimniskrämerische Dynastie unsichtbar machen. Öffentlichkeitswirksame Auftritte sind verpönt, kein Familienmitglied ward je bei einer Sause auf Sylt oder beim Après-Ski in Kitzbühel abgelichtet.

Seit 166 Jahren hält die skurrile Sippe unverbrüchlich zusammen. Alle Brenninkmeijers bekennen sich zum katholischen Glauben, alle besitzen einen niederländischen Pass, auch wenn sie in Mexiko-Stadt, Madrid oder Meerbusch wohnen. Und alle haben sich vor ein paar Jahren auf eine einheitliche Schreibweise ihres Namens geeinigt. Das “y”, das auf die deutsche Abstammung hindeutet, wird sukzessive durch das niederländische “ij” ersetzt. “Eintracht macht stark” – selbst bei der Namensgebung halten sich die Brenninkmeijers an das Motto ihrer Ahnen.

Groß und bekannt geworden ist der Clan mit dem Textilhandel. Die rund 1400 C&A-Kaufhäuser in Europa, Lateinamerika und China machen jedoch nur noch ein gutes Drittel des Impe-riums aus, das über 50.000 Menschen beschäftigt.

Ende der 90er Jahre hat die Familie begonnen, ihren Besitz neu zu strukturieren. Riesige Vermögenswerte wurden umgeschichtet – weg von der Bekleidung, hin zum Geschäft mit Grundstücken und Gebäuden sowie zu Private-Equity-Engagements und Finanzdienstleistungen.

Mittlerweile gebietet der Clan über den Immobilienkonzern Redevco, der Assets von sieben Milliarden Euro in seinen Bilanzen verbucht, über mehrere Banken und über milliardenschwere Beteiligungen an Fonds und Firmen verschiedenster Art.

C&A-Gründer: August Brenninkmeijer

Im Zuge der Umbauarbeiten, die weitgehend unbeachtet von der Öffentlichkeit blieben, ließen die Brenninkmeijers kaum einen Stein auf dem anderen. Sie gaben dem ehemals verworrenen Geflecht von Ober- und Untergesellschaften eine klare Struktur und schufen eine neue Holding: die familieneigene Cofra AG im schweizerischen Steuersparparadies Zug.

“Heute sind wir ein völlig norma- les, modernes Unternehmen”, sagte Dominic Brenninkmeijer (50), Manager bei der Private-Equity-Tochter Bregal, schon vor drei Jahren. Da mag er schon recht haben, der “Herr Dominic”, wie ihn die Mitarbeiter nannten, als er noch Chef der deutschen C&A-Zentrale in Düsseldorf war. Nur: Die Familie – die ist wirklich alles andere als normal.

Die Brenninkmeijers haben es geschafft, das Vermächtnis ihrer Vorväter bis in die sechste Generation zu bewahren und zu mehren. Das gelingt sonst kaum einem Familienunternehmen.

Damit kein Eigenbrötler ausschert und das Erbe beschädigt, hat sich der Clan einen detaillierten Vorschriftenkatalog verordnet, der bis heute auf den Wertvorstellungen der Vorfahren aus dem 17. Jahrhundert beruht.

Die waren damals Hausierer gewesen. Mit dicken Rucksäcken voller Leinenstoffe zogen die Tödden, wie sie sich nannten, vom westfälischen Dörfchen Mettingen aus durch die Lande und verhökerten ihre Ware. Der kräftezehrende und wegen der Wegelagerer riskante Job prägte die Tödden: Sie galten als extrem diszipliniert, verschwiegen und sparsam.

Anfang des 19. Jahrhunderts ließen sich viele Tödden in Holland nieder – wie auch Clemens und August Brenninkmeyer, die im Jahr 1841 in Sneek eine Textilfirma eröffneten. Zur Erinnerung an die holländischen Wurzeln heißt der Gesellschafterrat noch immer “Sneeker Kring” (Kring steht für Kreis).

Die beiden Brüder führten ein rigides Regiment. Töchter hatten im Betrieb nichts zu suchen, und die Söhne durften erst dann als Teilhaber einsteigen, wenn sie sich nach einer langen Ausbildung als tauglich erwiesen hatten. Daran hat sich bis heute kaum etwas geändert.

Clemens Brenninkmeijer gründete C&A zusammen mit August vor 166 Jahren

Wie alle seine Verwandten musste sich auch George nach oben rackern. Erste Station nach dem Abitur: C&A in der Hamburger Mönckebergstraße. George räumte Kleider, Anzüge und Socken aus den Lastwagen. Nachts streifte er durch das Kaufhaus und prüfte, ob die Türen verschlossen waren. Sein Chef war der Hausmeister. “Ich kannte damals jede Klinke”, erinnert sich George.

Schritt für Schritt geht es für die Eleven aufwärts, aber nur, wenn die Leistung stimmt. “Ein Brenninkmeijer ist immer so gut wie sein letzter Job”, vertraute Stephen Brenninkmeijer (50) – er gehört zum Management der Investmentfirma Entrepreneurs Fund – einer niederländischen Zeitschrift an.

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In der Generation von Stephen und George dauerte das ausgeklügelte “Family Training Programme” bis zu sechs Jahre. Heute, wo die meisten ein Studium absolvieren, sind es nur zwei bis drei Jahre. In Ausnahmefällen dürfen sich die Sprösslinge ihre Sporen auch anderswo verdienen, bei McKinsey zum Beispiel.

Mit 28, spätestens mit 30 Jahren, endet die Ochsentour, die jungen Manager übernehmen ihre erste Führungsaufgabe. Zwischen 50 und 60 Familienmitglieder sitzen derzeit an den verschiedenen Schalthebeln des verzweigten Konglomerats. Es gibt keine Geschäftsführung und kein Gremium von Bedeutung, in dem nicht mindestens ein Familienmitglied vertreten wäre.

Nur wer in einen der Spitzenjobs einsteigt, hat die Chance, dass ihm der Gesellschafterrat Aktien der Cofra oder Anteile an einer Untergesellschaft zuspricht. Dies ist eine der vielen Besonderheiten des Brenninkmeijer-Modells: Die Nachkommen erben keine Anteile, sie müssen sich die wertvollen Stücke regelrecht im Unternehmen erarbeiten. Wer anfangs noch nicht über genügend Geld verfügt, kann sich bei einer familieneigenen Bank Geld leihen und den Kredit mit den ausgeschütteten Gewinnen abstottern.

Ausschließlich jenen Familienmitgliedern, die sich im Konzern verdingen, steht ein Anteil zu – und der ist immer gleich hoch. Eine wichtige Regelung für den Clan, der seit jeher den Grundsatz verfolgt, dass alle Teilhaber über die gleichen Stimmrechte verfügen und das gleiche Einkommen beziehen.

Ihre Aktien und sonstigen Beteiligungen dürfen die Gesellschafter nicht verkaufen oder vererben. Im Alter von 55 Jahren müssen sie ihre Führungspositionen aufgeben, mit 65 Jahren reichen sie dann die Anteile an die Großfamilie zurück, selbstverständlich gegen Auszahlung des aktuellen Werts.

Das System hat zwei entscheidende Vorteile: Der Kreis der Teilhaber (er zählt 50 bis 60 Mitglieder) bleibt überschaubar. Und vor allen Dingen zersplittert das Erbe nicht.

Weibliche Nachkommen (und deren Ehemänner) sind bislang vom Stafettenlauf ausgeschlossen; sie müssen sich mit einer Apanage zufriedengeben. Seit Anfang der 90er Jahre dürfen zwar auch die Töchter das unternehmensinterne Training antreten, aber bis zur Gesellschafterin hat es noch keine gebracht.

Beklagt hat sich über das männerbündlerische Gehabe nie eine Brenninkmeijer – jedenfalls nicht öffentlich. Getreu dem Tödden-Motto “Gesteh’ kein Sünd ans Hausgesind” hält die verschworene Gemeinschaft dicht, auch wenn sich die Verwandtschaft hin und wieder in die Haare bekommt.

Dass es die Familie zu schützen und ihre Werte einzuhalten gilt, lernen die Brenninkmeijers von klein auf im Tödden-Städtchen Mettingen nahe Osnabrück. Dort besitzt jeder der zwölf Stämme ein Anwesen – etwa Gut Langenbrück und den Gertraudenhof, die idyllisch in einem Wäldchen liegen. Oder den Marienhof, das Gelbhaus und das Grünhaus entlang der Bischofstraße.

Gleich hinter der majestätischen St.-Agatha-Kirche (erbaut mit Brenninkmeijer-Geldern) zweigt sie ab, die blank geputzte Bischofstraße. Stille herrscht hier, kaum ein Auto ist zu sehen, kaum ein Mensch. Hinter den meterhohen Zäunen und kamerabewehrten Eisentoren ragen nur die Giebel hervor, auf den Klingelschildern fehlen die Namen.

Kein Familienmitglied lebt mehr in dem Erholungsort. Die von Verwaltern und Hausdamen bewirtschafteten Güter werden nur noch als Domizile genutzt, in denen die Brenninkmeijers mit ihren Kindern die Ferien verbringen. Und gelegentlich trifft man sich in Mettingen auch zu Beerdigungen.

Auf den beiden Friedhöfen zeugen schlichte Grabsteine von der langen Geschichte der Dynastie. Clemens und August wurden hier ebenso beigesetzt wie ihre Nachkommen in der zweiten, dritten und vierten Generation. Es ist völlig egal, in welchem Winkel der Welt ein Brenninkmeijer lebt, seine letzte Ruhestätte findet er fast immer in Mettingen.

Dominic Brenninkmeijer: Er war maßgeblich an der Sanierung von C&A beteiligt, heute arbeitet er bei der Private-Equity-Firma Bregal

“Mir ist Mettingen wichtig, weil es identitätsstiftend ist”, sagt Bernward Brenninkmeijer (49), früher ein ranghoher C&A-Manager, heute freier Unternehmensberater in Wien. Und auch George kommt ins Schwärmen: Er habe in Mettingen Fahrradfahren gelernt und mit seinen Cousins kleine Staudämme in einem Bach gebaut. Erlebnisse, die zusammenschweißen.

Der enge Familienverbund hilft auch, schwere Zeiten zu durchstehen. Wie etwa die tiefe Krise in den 90er Jahren, die den Umbau des gesamten Unternehmens auslöste.

Man schrieb das Jahr 1987, als zum ersten Mal seit dem Zweiten Weltkrieg der C&A-Umsatz im Kernmarkt Deutschland sank. Die vierte Generation, die damals auf der Kommandobrücke stand, schenkte dem Warnzeichen keine Beachtung – eine kleine Delle eben, die der globalen Nummer eins im Handel mit Bekleidung nichts anhaben konnte.

Eine Fehleinschätzung. Wenige Jahre später brachen die Marktanteile ein, überall in Europa häuften sich die Verluste. Allein Deutschland verlor zwischen 1994 und 2001 rund 30 Prozent seiner Umsätze. Auch in Nordamerika lief das Geschäft nicht rund.

Die erfolgsverwöhnten Manager waren träge geworden. Neue Konkurrenten wie Gap, Zara oder H&M schnappten ihnen die Kunden weg, das ehrwürdige Logo der Firmengründer Clemens und August stand plötzlich für “cheap and awfull” – billig und hässlich.

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Was tun? Die fünfte Generation, die in der zweiten Hälfte der 90er Jahre das Steuer übernahm, plädierte für flächendeckende Filialschließungen und Massenentlassungen. Viele ihrer Vorgänger, die im Gesellschafterrat weiterhin Sitz und Stimme hielten, sträubten sich.

Die Alten hatten ihre Mitarbeiter immer so behandelt, als gehörten sie zum Kreis der Familie. Führungskräfte bekamen selten einen Arbeitsvertrag; es galt der Handschlag – und der garantierte üppige Gehälter und eine Anstellung auf Lebenszeit. Doch schließlich musste auch die vierte Generation einsehen, dass man “nur so lange den gutmütigen Geschäftsmann spielen kann, wie es einem gut geht”, erinnert sich ein Brenninkmeijer, der seinen Vornamen nicht gedruckt sehen will.

Am Dienstag, dem 1. September 1998, geschah das einst Undenkbare. An verschiedenen Standorten in Deutschland luden die Brenninkmeijers insgesamt 140 C&A-Manager zum persönlichen Gespräch und teilten ihnen mit, dass sie das Haus verlassen müssten.

Lucas Brenninkmeijer: Sein Berufsweg führte von São Paulo über Amsterdam nach Brüssel, von wo aus er seit 2000 C&A Europa leitet

Danach ging es Schlag auf Schlag. Die Verwaltung in Europa wurde gestrafft, mehr als 300 Führungskräfte verloren ihren Arbeitsplatz. Allerorten schlossen Kaufhäuser. Aus Großbritannien und Dänemark zog sich C&A 1999 ganz zurück, einige Jahre später kam das Aus für die Textilketten in den Vereinigten Staaten und Kanada.

Die Aufräumarbeiten und die Zusammenfassung von zehn C&A-Landesgesellschaften unter dem Dach einer C&A-Europa-Zentrale raubten nicht nur vielen Mitarbeitern den Job. Auch so mancher Brenninkmeijer wurde bei C&A nicht mehr gebraucht.

In seiner Not holte der Gesellschafterrat externe Berater ins Haus, die alle Brenninkmeijers durch eine Art Assessmentcenter schleusten. Ein Jahr dauerte die Prozedur. Dann war klar, wer bei C&A blieb und wer in neue Unternehmensbereiche wechseln wollte – etwa in die Immobilien- oder Private-Equity-Sparte.

Zugleich stellte sich heraus, dass einige ganz aus dem Unternehmen ausscheiden wollten. Dies allerdings bedeutete, dass sie ihre Anteile abgeben mussten und nie wieder zurückkehren durften. Um das heikle Problem zu lösen, entwickelte der Gesellschafterrat erstmalig ein Ausstiegsmodell, das es jedem Familienmitglied erlaubte, ohne Ansehensverlust und mit entsprechender finanzieller Kompensation den Konzern zu verlassen.

Auch Bernward entschloss sich zu gehen. Er erinnert sich noch gut an jenen Tag im Januar 2000, als er sich von seinen Verwandten verabschiedete. Damals tagte der Gesellschafterrat in Zürich, und Bernward hielt – mit Tränen in den Augen – eine zehnminütige Rede:

Er gehe, so versicherte er, “ohne Rache, ohne Reue und ohne Groll, dafür aber in Frieden, Freiheit und mit Freude”.

So sind sie, die Brenninkmeijers: Wenn es ums Geschäft geht, treffen sie knallharte Entscheidungen. Die Familie aber ist ihnen heilig. Bernward würde nie ein schlechtes Wort über die Anverwandten verlieren. Warum auch? Er wird weiterhin zu gemeinsamen Festen, zu Hochzeiten oder Taufen eingeladen. “Ich fühle mich als geachtetes Mitglied der Familie”, sagt Bernward, “und das beruht auf Gegenseitigkeit.”

Auch Alexander Brenninkmeijer (39) teilt diese Erfahrung, obwohl er sich seit einem Jahr einen erbitterten Rechtsstreit mit der Cofra liefert. Der Grund: Alexander hat kurz nach seiner C&A-Ausbildung das Unternehmen verlassen und später das Modelabel “Clemens en August” kreiert. Die Cofra sah ihre Markenrechte verletzt und rief die Gerichte an. Der Konflikt schwelt, auf seine Sippe aber lässt Alexander nichts kommen. Es gebe da wohl im Gesellschafterkreis ein oder zwei Gegner, mehr ist ihm nicht zu entlocken. Nur seine Stimme verrät, wie sehr ihn der Streit schmerzt.

Die Trennung pvon Privatem und Geschäftlichem stand bei der Neuorganisation des Konzerns im Jahr 2001 obenan. So ist vorgesehen, dass im Personal-ausschuss der Cofra neben Chairman Erik Brenninkmeijer (52) auch zwei familienfremde Direktoren sitzen. Mithin könnte Erik – wenn er denn wollte – nicht ohne Weiteres einen seiner Verwandten protegieren und damit Zwist in der Familie säen.

Mit der Gründung der Cofra hat sich das Gravitationszentrum des globalen Reiches von den Niederlanden in die Schweiz verlagert. Bis 2001 wurde die lose Zuruforganisation hauptsächlich vom Gesellschafterrat zusammengehalten, der sich viermal jährlich in Amsterdam zum “Overleg Vergadering” zusammenfand, was so viel heißt wie “gemeinsames Nachdenken”.

Der Gesellschafterrat bildet nach wie vor die letzte Instanz, er fungiert wie eine Art Aufsichtsrat. Den Konzern aber lenkt die Cofra – und das mit wachsendem wirtschaftlichem Erfolg.

Die Sanierung von C&A ist abgeschlossen, sie gilt branchenweit als Meisterstück. Die Kosten wurden gesenkt, die Häuser modernisiert und das Angebot an den Wünschen der traditionellen Kundschaft ausgerichtet, die tragbare Mode zu niedrigen Preisen sucht.

Heute wirft das Europa-Geschäft, das Lucas Brenninkmeijer (50) leitet, mit einem Umsatz von 5,7 Milliarden Euro wieder üppige Gewinne ab. So erzielt C&A in Deutschland eine Rendite, die mit 4,3 Prozent über dem Schnitt der Wettbewerber liegt. Zwar sind die Marktanteilsverluste der 90er Jahre nicht ausgeglichen, aber die Filialkette verzeichnet beeindruckende Wachstumsraten (2006/07: 8,4 Prozent). Ob in China, der Türkei oder Russland – jede Woche werden mehrere C&A-Kaufhäuser eröffnet.

Der Unternehmensberater Franz M. Schmid-Preissler taxiert den Wert der Marke C&A inklusive ihrer zehn Sublabel wie Westbury oder Clockhouse auf mindestens 4,5 Milliarden Euro. Würden die Brenninkmeijers die rund 1200 europäischen Filialen an die Börse bringen, könnten sie “mindestens zehn Milliarden Euro erlösen”.

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Doch die Familie will nicht verkaufen, weder C&A noch ihr zweites starkes Standbein – den Immobilienkonzern Redevco.

Um ihre Liegenschaften hatte sich die Sippe lange nicht gekümmert. Sie interessierte einzig der Textilhandel. Erst als C&A ins Schlingern geriet und die Gesellschafter nach neuen Einkunftsquellen suchten, fiel ihr Blick auf die zahlreichen C&A-Häuser und -Grundstücke.

Berlin 1911: Das erste C&A-Kaufhaus

So entstand der Plan, ins Immobilienmanagement einzusteigen. Inzwischen bauen und betreiben die meist familienfremden Redevco-Manager riesige Einkaufs- und Logistikzentren sowie Büro- und Parkhäuser in 20 europäischen Ländern. Sie engagieren sich in der Projektentwicklung, erwerben attraktive Innenstadtlagen und stoßen renditeschwache C&A-Häuser ab. 1999, im Gründungsjahr der Redevco, bestand das Portfolio zu 95 Prozent aus C&A-Besitz, jetzt sind es nur noch 35 Prozent.

Wohin man auch schaut – die Brenninkmeijers jonglieren nicht mit Millionen, sondern mit Milliarden. Allein die Private-Equity-Firma Bregal verfügt ber Investitionsmittel von 3,4 Milliarden Euro. Ihr Schwesterunternehmen Good Energies hat einen Marktwert von mehr als drei Milliarden Euro. Den Wert der dritten Gesellschaft, Entrepreneurs Fund, gibt die Konzernleitung nicht preis.

Bregal streut das Risiko breit, Good Energies hingegen konzentriert sich auf Windenergie- und Solarfirmen. Unter anderem besitzt Good Energies fast die Hälfte des deutschen SolarzellenherstellersQ-Cells. “Wir verfügen über rund 350 Millionen Euro pro Jahr, um neu zu investieren”, verriet Good-Energies-Chef Marcel Brenninkmeijer (49) kürzlich SPIEGEL Online.

Wie Good Energies verfolgen auch die anderen Unternehmensteile ehrgeizige Expansionsziele. Redevco hofft, den Wert seiner Immobilien bis 2010 von sieben auf zehn Milliarden Euro zu steigern – unter anderem durch Engagements in Indien und China. Und C&A will in den nächsten drei Jahren 650 Millionen Euro investieren. Ende 2009 soll Europa mit einem Netz von bis zu 1450 C&A-Kaufhäusern überzogen sein, Ende 2002 waren es noch 491 Filialen.

Dass die Brenninkmeijers ihre Wachstumspläne der Öffentlichkeit kundtun, kommt einer kleinen Sensation gleich. Ähnelt die Sippe ansonsten doch eher einer Sekte, die fast jeden Interviewwunsch mit amtierenden Brenninkmeijers abschmettert. Bilanzen werden nur herausgerückt, wenn sich die Publizitätspflicht partout nicht umgehen lässt, Geschäftsberichte gibt es schon gar nicht. Und der Internetauftritt der Cofra ist so aufschlussreich wie die Imagebroschüre eines arabischen Staatsfonds.

Nicht einmal auf ihre sozialen Engagements geht die Cofra näher ein. Insider schätzen, dass jedes Jahr mehrere Millionen Euro an die Kirche, in die Forschung, an Hilfsorganisationen und in den Naturschutz fließen. Wie hoch der Betrag genau ist? Kein Kommentar.

Bart Brenninkmeijer, Vorsitzender der Geschäftsleitung von C&A Deutschland

Alles bleibt geheimnisumwoben. Auch auf Fragen nach dem globalen Anthos-Netzwerk – immerhin eines der größten Family-Offices der Welt – heißt es kategorisch: “Dies sind Familienangelegenheiten, darüber erteilen wir keine Auskunft.”

Steuererklärungen ausfüllen, Testamente erstellen, Finanzen managen – ein Brenninkmeijer muss sich um nichts kümmern, alles erledigen Heerscharen von Anthos-Spezialisten. Sogar ein Geldinstitut hat sich die Familie zugelegt. Die Anthos Bank, die über Einlagen von mehr als 700 Millionen Euro verfügt, verwaltet die privaten Vermögen und stellt, wenn es nötig ist, Kredite bereit.

Die Anthos-Zentrale hat ihren Sitz in Amsterdam, weil in Holland die meisten Clanmitglieder leben. Doch auch in Deutschland – hier heißt die Dependance Cora – und in allen sonstigen Ländern, in denen sich ein Familienangehöriger niedergelassen hat, sind die diskreten Helfer zur Stelle.

Das Rundum-sorglos-Paket, das die Anthos bietet, deckt alle Eventualitäten des Alltags ab. Steht etwa ein Umzug an, was ständig vorkommt, weil Jobrotation Pflicht ist, muss die genervte Ehefrau keine Packer engagieren, keine neue Bleibe suchen und nicht einmal die Hundemarke für Bello beantragen. Anthos sei Dank.

Zweifellos, es hat seine Vorteile, als Brenninkmeijer geboren zu werden. Wäre da nur nicht das enge selbst verordnete Korsett.

Bis zur Jahrtausendwende hat es kaum ein Familienmitglied gewagt, einen anderen Berufsweg einzuschlagen als den eines Fetzentandlers oder den des Priesters. Das hat sich geändert. Inzwischen ist rund ein Dutzend Brenninkmeijers aus dem Trott ausgebrochen. Wie der Schauspieler Philippe Brenninkmeyer (42), der sich “das weiße Schaf der Familie” nennt – oder auch George.

Er hat sich im Jahr 2000 als Business-Angel in Berlin selbstständig gemacht und eine Beteiligungsgesellschaft gegründet. Nach 24 Dienstjahren bei C&A habe er die “Flügel ausbreiten” und sich entfalten wollen. Würde ihn jetzt, wo er der Fuchtel des Gesellschafterrats entronnen ist, nicht doch mal ein schicker Sportflitzer reizen?

Noch einmal schaut George dem Ferrari nach, der gerade mit quietschenden Reifen von der Ampel losfährt. “Nein”, sagt er, “wir bleiben auf dem Boden, für Dinge, die nicht notwendig sind, geben wir kein Geld aus.” Sagt’s, dreht sich auf dem Absatz um und steuert die nächste Bushaltestelle an.

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Überblick: Die zehn reichsten Familien EuropasTextilhandel: Arcandor vor Otto

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